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调结构 谋发展
奋力开拓经济发展新格局 ——汽车修理厂二〇一〇年上半年度工作小结
2010 年是我厂企业管理的第二个“市场年” ，
年初以来， 在集团公司的统一领导下， 深入贯彻落实科学发展观， 注重调优经营结构， 努力做大外部市场， 奋力开拓经济发展新格局。
一、 上半年主要经济指标完成情况 1.年营收指标 11000 万元； 1～ 6 月 完成 5063.05 万元， 完成率 46.03%， 比去年同期 3775.96 万元增加 34.09%。
2.年利润指标 300 万元； 1～ 6 月 完成 155.09 万元， 完成率51.7 %， 比去年同期 132.37 万元增加 17.17%。
3.上缴规费 18 万元；1～ 6 月 完成 10 万元，完成率 55.56%。
4.顾客满意度>90%； 实际达到 93.97%。
5.有责投诉 0 次； 实际发生为 0 次。
6.投诉处理率 100%； 实际处理为 100%。
7.重大安全责任事故 0 案次； 实际为 0 次。
8.维修车辆年交付返修率≤2%； 1 ～ 6 月 实际月 均发生为1.89%。
9.可控费用 100 元/万元营收； 实际为 58.57 元/万元营收。
10. 员工收入上半年平均增涨幅度为 14.39%， 其中一线员工收入上半年平均增长幅度为 15.28%。
二、 调整经营结构， 持续做大汽车维修产业。
汽车维修也是发展阵地。
年初以来， 厂部坚持对内做实机务保障、 对外坚持市场开拓， 积极发挥资源优势， 加大内外部维修服务的各种资源整合力度， 努力营造“大修理”的发展格局。
1.持续强化四分厂“标杆”打造工作与“窗口”示范作用。
以西站厂区为中心， 全厂联动、 联网覆盖， 做精、 做细； 整合与搭建集团内联网服务及苏锡常通四公司的外部网络平台， 做优、 做大。以加强服务站的“三包”服务为“抓手” ，来扩大客车外修市场份额与企业维修品牌知名度，目 前已完成绕城北段等路段的竞标并已签订了绕城高速公司公务车辆维修服务合同。
2.着力推进快修业务的外延之路。
轿车快修是维修板块转变经济发展方式和未来经济持续发展的战略支点， 上半年， 我厂在快修发展上做了二项工作，一是以交运出租转轮承包及公司办公地迁址陆慕为契机， 完成了高标准的陆慕快修点的筹建， 作为全厂第一个对外服务点已在五月 份开始试运作。
二是目 前正在洽谈一个合作项目 ， 准备以我厂为控股方， 整合优质资源， 筹建全资快修公司， 并以此为契机， 全面推进快修业务的新一轮拓展。
3. 顺利完成公交车“环保化”改造及审计工作。
在去年底公交车“环保化”改造中， 我集团列入改造的车辆总数为 551 台， 约占全市改造总量的 46%。
为顺利完成改造工作， 厂部组织了专门班子，确定工艺标准，制订工作流程，由厂生产经营科具体组织，从各维修分厂抽调 38 人组成临时独立部门， 独立制单、 派工、领料、 结算、 建档及考核、 分配， 全部整治实施形成“闭环” 管理，
全部数据形成一车一档； 车公司派出机务管理人员现场监控、 参与竣工审核。到 2010 年 2 月 21 日 ，“环保化” 整治工作全部结束，比市府规定的时间表略有提前。
全部改造整治接受并通过了市局组织的专项审计并得到了肯定。
4. 致力于内修市场的服务意识与效率的提升。
一是重点加强对分厂领导与“三大岗位” 的考核， 加强对现场服务流程的考核。
二是由生厂经营科对分厂当月 的返修原因统计分析， 提出整改意见， 以控制返修率为抓手， 切实提升服务质量。
三是通过客户满意度调查， 以市场化经营的标准做好内修服务。
四是加强专题技术培训， 如五月 份的“离合器故障分析与排除” ， 重点解决技术管理上的“瓶颈”性难点。
五是持续加大设施设备的投入， 上半年新增抢修车一辆， 完善了太仓抢修点、 苏嘉杭高速公路抢修点的设施配套与人员调整。
六是充实、 调整“三大岗位”人员， 充分重视现场控制与流程执行， 为下半年全面推进维修格局转变、 调整作准备。
三、 创新经营模式， 持续做强钢构制造产业。
钢构业务是我厂经营模块中的“重心”板块， 年营收约占全厂总额 60%以上， 今年以来， 厂部努力改变经营思路， 创新经营模式， 积极推进钢构制造的产业化发展。
1. 积极提升工作效率与交付能力。
在公交车总拼工位上将集中总拼改为先分散完成小件焊接， 最后在流水线上完成总拼，提高了每套工装的单班产量， 由日 产 8～ 10 台逐步提产到 16～
18 台。
在生产组织上， 设置了车间、 工段、 班组、 工位四级建制， 划小生产组织单元， 实现一级对一级负责的组织模式。
在作业流程上， 试行配料到工位， 提高焊工的工作效率。
2.努力创新经营模式。
预计金龙厂今年营收将超 70 亿， 是2007 年的翻番。
为保持与客户的发展同步， 又能较好地规避业务流失与用工风险， 分厂在设定产能、 定岗定编的前提下， 有计划地在客户大规模提产时将小件焊接与搬运劳务外包，同时将部分板材剪折与弧杆件弯制按排外加工，在不扩大厂房设备投入及劳动力扩编的同时， 实现了加工能力的翻番。
3.努力做大钢构工程业务。
今年， 站台候车亭业务已做到海外， 五月 份接到一外贸订单， 承制印度新德里开发区不锈钢站台候车亭 450 余只， 总金额折合人民币 3000 余万元， 目 前， 已有三个批次产品发往印度， 首批货款也已到帐。
四、 优化经营方式， 持续拓展配件营销产业。
配件营销是我厂转变经济发展方式和未来经济持续发展的二大战略支点中另一个重要支点，今年的工作重心是通过有效的多种资源整合，将配件营销做成集团公司新兴产业链中的一个重要节点。
1.以建制升级为契机， 提升内部管理。
一是将供应商管理职能划归厂生产经营科，持续加强供应商管理。
二是加强计划管理，合理平衡与调整库存结构， 建立退货、 置换机制， 努力降低报废风险。
三是规范仓储与物流配送管理， 努力提高配送服务能力与
服务效率。
四是组建与加强营销队伍建设， 完善组织结构， 优化服务流程， 细化绩效考核。
五是积极推进总、 分库合并， 在全厂范围内实现维修与配件的分流管理。
2.融入技术管理元素， 提高服务能力。
一是规范基础档案，随时掌握目 标客户与潜在客户的车辆配置与供货需求。
二是对试用的配件实施跟踪、 对比、 分析， 提高选用配件的性价比。
三是积极开展不合格配件的分析与甄别。
3.整合各类资源， 做大营销平台。
整合需求资源：
一是夯实集团内部供需平台， 提升服务效率， 降低销售价格， 力争到年底实现集团内各库消耗总量 80%的主渠道配送。
二是搭建苏锡常通四公司联网合作平台， 目前 已实现了管理软件的统一， 供货渠道的统一方式与供应商的管理办法正在进一步协商确立，通过做大合作平台，将有力拉动产业链的扩展。
三是做大公交合作平台，目 前已发展省内公交客户九家。
四是抓住金龙公司对小供应商整合的契机， 积极参与部分零配件的配套供应。
整合供应资源：
一是通过整合、 做大需求平台， 提升与供应商的“话语权” 。
二是积极推行新品试用， 努力提高选用品牌的性价比。
三是集各家优质资源， 实现采购成本的整体下降与配件销售业绩的持续上升。
五、 大力推进信息化管理 1. 维修管理全部进入软计系统。
通过管理软件的持续升级，维修分厂的员工分配、 营收结算、 返修分析、 内部领料管理等上半年全部进入管理软件的“闭环” 操作。
2. 配件管理搭建更大互通平台。
已在六月 份完成了软件升级， 3.72 版软件新增了“供应链管理”子项， 使用该软件的合作各方通过网络共享平台， 可以相互查询实时库存、 采购定单、 物流方式、 到货时间。
新版软件将于七月 份在苏锡常通同时推行。
3. 配套加工推进 ERP 管理系统。
一分厂去年底开始与软件开发商合作， 四月 底已初步完成 ERP 管理系统的框架结构， 现今正组织人员编制基础档案， 准备先行试用计划与仓储二个模块。
六、 实现转型升级的管理“瓶颈”
1. 技术骨干流失严重。
由于用工机制与分配体系不尽完善，影响了员工队伍的稳定性。
而技术骨干的流失， 直接影响了员工队伍素质的整体提升。
2. 技术管理相对滞后。
在维修分厂表现为返修率未能得到适度控制； 在配套分厂则表现为工艺管理滞后。
其中更深层次的原因是技术型管理干部的严重缺乏与管理理念、 方法的落后。
3. 经营型人才匮乏。
由于经营型管理人才的匮乏， 直接影响了企业的转型升级。
七、 下半年主要工作思路 (一) 维修产业做精做大 1. 继续以降低返修率为抓手， 切实提升机务质量。
一是继续做细返修分析， 展开有针对性的业务培训与专项整改。
二是规范检验流程与工艺标准，调整充实质检队伍，三是加强质量考核。
2.以筹建石湖公交保养场为契机， 做好市内维修布局的调整工作。
大力推进车辆中修的规模化经营， 在市场竞争中争创“苏汽维修”品牌， 实现从经济增长点向增长板块过渡的战略目 标；以集中二级维护为契机， 集聚技术、 管理资源， 充分利用硬件优势， 快速进行维修结构调整， 着力打造一流的事故车抢修、 总成件整修、 车容车貌改善及配置整体整治改造基地。
3. 加快推进快修拓展。
正在洽谈筹建新公司的核心业务将分为两大部分：
一是车辆的洗车、 美容、 保养等日 常服务； 二是针对目 前广大私家车的 2000 元以内的钣喷业务。
新公司在操作上将以品牌推广为中心， 通过整合资源、 统一服务标准为手段，搭建涵盖车辆快修、 洗车、 养护、 美容、 装潢、 施救、 保险等服务为一体的汽修服务平台， 在设定准入门槛标准的基础上， 引进专业品牌或管理团队合作经营， 合作方式拟采用加盟、 租赁、 承包等营式， 公司日 常经营管理则由专业管理团队来完成。
今年的快修业务推进将以此为基点， 逐步实现快修品牌连锁的快速扩张。
(二) 加工产业做大做强 1.加快业务剥离， 做大配套业务。
尽快成立钢构件制造分公司， 使其体制机制更适应企业的高速运行现状， 高度保持与金龙厂的同步发展及与市场接轨。
在稳定品质、 提高产能的同时， 持续推进工艺创新， 推进信息化管理，
充实管理力量、 提升管理水平， 使“板块”的经济效应快速向“产业化”方向跨越。
2.努力扩大弧杆件加工业务。
充分利用我厂弧杆件加工的优势， 开拓外部市场， 积极寻求类似江西百路佳之类的长期合作伙伴， 争取在二～ 三年内打造名优品牌， 做大弧杆件加工市场。
3.努力做大钢构工程业务。
筹建工程事业部， 有业务时承接工程施工， 无工程作业时制作金龙公交车的零星散单及工装、 模具开发、 制作与修正、 维护。
(三) 配件营销做专做精 配件营销要正确市场定位，在巩固、 稳定三个供应圈的同时，以集团内部及苏锡常通合作联盟为平台，继续做好供应商管理与渠道升级工作， 致力于做专做精， 以扩大经营品种来实现营收的快速攀升。
(四) 信息化管理做细做实 持续做好信息化管理工作， 维修分厂加强规范化、 制度化管理； 配件营销重点解决平台搭建与信息传递， 以信息化管理提升实现经营业绩的同步提升； 配套加工加快 ERP 管理系统的研发与试用， 争取早日 投入管理应用。
(五) 努力创建和诣型企业 员工是企业的未来。
要通过关心员工的工作与生活， 关心与培养员工的技能提升， 致力于改进企业工作与学习环境， 努力营造和谐向上的企业文化，保证与实现员工队伍的相对稳定与队伍素质的持续提升， 从而实现企业的持续稳定与发展。