项目管理专题论文1 【摘要】随着知识经济时代产业的飞速发展，IT项目管理中暴露出的问题也日益突出。风险管理作为IT项目管理的重要内容，是项目成功的重要因素。本文从风险分析的概念、过程以及方法出发，下面是小编为大家整理的2023年项目管理专题论文五篇【精选推荐】,供大家参考。
项目管理专题论文1
【摘 要】随着知识经济时代产业的飞速发展，IT 项目管理中暴露出的问题也日益突出。风险管理作为 IT 项目管理的重要内容，是项目成功的重要因素。本文从风险分析的概念、过程以及方法出发，阐述了如何对对IT 项目实施更加有效的风险管理，从而减轻项目风险所产生的后果，增加项目成功的机会。
【关键字】IT 项目；项目管理；风险分析
一、引言
随着科学技术进步与发展、经济全球化，IT 行业的竞争日益激烈。由于IT 项目的研制开发需要新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且一些大型项目的研制需要长时间大规模的组织指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，使得难以预见的不确定性因素增多。这些不确定因素的存在使得项目能否按照预定的计划－－费用、进度和性能完成任务往往难以预料存在着失败的风险。
在我国，项目失败的现象尤为突出，大多是由于项目风险管理失误造成。从概念上讲，项目风险管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量等进行风险分析和管理的活动。而风险分析不但可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各有关前提和假设批；还可提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，编制应急计划时更有针对性；同时，为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。所以在进行项目管理时，风险分析是必要且重要的。
二、风险分析概念
（一）风险
风险是指活动或事件的消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，指在特定的客观情况下、特定期间里，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大反之，风险越小。风险包含两个特征：不确定性，指风险的事件可能发生也可能不发生，没有发生的风险；损失，如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。
风险可分为以下几类：
1、已知风险，是通过仔细评估项目计划、开发项目的环境、以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。
2、可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来，如人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散。
3、不可预测风险，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来。
（二）风险分析
风险分析是通过定性或定量的分析方法衡量风险发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在危险程度进行优先级排序和评价的一个过程。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。本文中所说的风险分析时，都是指后一种定义。风险分析包括风险识别、风险评估、风险管理三个方面的内容。
风险识别是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低的潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作的工作是分析系统的技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统的风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后的分析参考。它属于定性分析的范围。 风险评估是指对潜在问题可能导致的风险及其后果实行量化，并确定其严重程度，得到系统风险的综合印象。
风险管理则是指在风险识别及风险评估的基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控。这也可以说是风险分析的最终目的。
三、风险分析的过程
（一）风险识别
风险识别是风险管理过程的第一步，是将项目中的不确定性及问题转换为具体的可以被描述和估量的风险，使团队可以在风险影响项目之前将主要风险揭示出来。风险只有被识别并被清晰地、明确地表述出来，项目团队才能最终达成一致意见并进而进行风险的评估和管理。风险识别过程的目标就是利用多种手段识别出尽可能多的潜在威胁，为团队创建一个面临风险的详细列表，该列表应是全面的、能覆盖项目的所有领域的、并通过提供足够信息使风险分析更具效果及效率的一个文档。
风险识别是一个反复的过程，第一轮可能是由部分项目团队或风险管理团队实行整个项目团队或主要项目利益相关者完成第二轮为达到公正，需要与项目无关人员参与第三轮。有时风险一被识别出马上就可以开发或实施简单有效的应对策略。
风险识别的方法主要有：
1．头脑风暴法，由项目成员、专家、客户等各方人员组成小组，讨论所有可能的风险；
2．专家访谈法，向项目相关领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难；
3．查阅历史资料，通过查阅历史资料了解可能出现的问题；
4．检查表法，将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险；
5．评估表法，根据历史经验进行总结，通过调查问卷判别项目的整体风险和风险类型。
（二）风险评估
在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围和程度、它们彼此如何关联及哪些是最重要的。通过风险评估，可以制定有效的决策。
风险评估在风险识别步骤中所生成风险信息的基础上，并将该信息转换成为决策制定信息。在分析步骤中，项目团队同风险列表的风险项中新添加三个元素可能性、影响和风险值。团队可以利用这些元素来进行风险分级，并依其次序用最强的力量来管理最重要的风险。 在风险评估过程中，主要注意的是由于团队成员具有不同的经验或观点，他们会对概率和影响做出不同的评定，因此团队不太可能在风险分级上完全达成一致。为了维护讨论中的客观性并减少争论，要确保在开始此步骤之前，确定作为一个团队应如何解决这种分歧。可选方案包括采取多次规则进行投票、选择最坏情况的评估或赞同对风险发生情形的处理最有经验人员的意见。
评估将风险数据转化为风险决策信息。分析为项目管理者专于管理正确的、重要的风险提供了基础。从经过排序好的主风险列表中确定顶级风险清单是一个非常有意义的工作，顶级风险清单是团队常用来跟踪风险的简单有效的技术。
风险评估的方法非常多，主要可分为定性和定量两种：
1．定性评估：定性风险评估的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象，定性地量化各种风险源可能对系统造成的破坏，从而判明系统风险大小。定性风险评价主要包括风险评估指数法RAC 、总风险暴露指数法TRPC 、直接风险评估法SCRAM 等。其主要特点是对危险的可能性和严重程度做粗略的数值分析，大致将其划分为一些等级，然后把这两者用小同的方式综合起来衡量风险的大小及重要程度，并按大小和重要程度对风险进行分类排序，最后分别对小同种类的风险采取小同的措施，确定是接受风险还是改进设计、改善材料土艺、改变工作流程、加强人员培训以减小风险。
2．定量评估：定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。现发展较为成熟的方法有PRA （概率风险评估）,DPRA （动态风险概率评估）及仿真通用软件VERT （风险评审技术）等。
PRA 和DPRA 都是在FTA 分析基础上的量化，在可靠性及运行系统风险分析领域内应用广泛。稍作改造，我们便可将其运用到项目风险分析领域。其分析步骤如下：
（1）识别项目研制过程中的困难环节，找出风险源；
（2）对各风险源考察其在项目研制中的地位，及相互逻辑关系，给出项目的风险源树；
（3）标识各风险源后果大小，及风险概率；
（4）对风险源通过逻辑及数学方法进行组合，最后得到系统风险的度量。如果是用DPRA 进行评估，则尚须考虑它们在时间上的关系。
另一种被广泛运用于风险评估的方法是VERT 。VERT 是国外在八十年代初期发展的一通用仿真软件，它对项目研制构造过程网络，将各种复杂的逻辑关系抽象为时间、费用、性能的三元组的变化。网络模型面向决策，统筹处理时间、费用 、性能等风险关键性参数，有效地解决多目标最优化问题，具有较大的实用价值。它的原理是通过丰富的节点逻辑功能，控制一定的时间流、费用流和性能流流向相应的活动。每次仿真运行，通过蒙特卡洛模拟，这些参数流在网络中按概率随机流向不同的部分，经历不同的活动而产生不同的变化，最后至某一终止状态。用户多次仿真后，通过节点收集到的各参数了解系统情况以辅助决策。如果网络结构合理，逻辑关系及数学关系正确，且数据准确，我们可以较好地模拟实际系统研制时间、费用及性能的分布，从而知道系统研制的风险。
（三）风险管理
面对风险评估后得到的风险决策信息以及风险清单，项目管理者需要对风险采取相应的措施并进行风险的监控。这一阶段的风险管理主要就是风险应对和风险监控。
应对风险时，主要有以下四种策略：
1．规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，在项目管理的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通，确保项目资金等。
2．转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，如，将项目的成败交给监理方控制或与用户签定补偿性合同。
3．弱化。将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的程度。例如，在项目正式实施之前在测试系统上多次演练。
4．接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划，当项目实施出现问题时，按事先制定好的应急计划执行。
仅仅对风险采取了相应的措施是不够的，项目管理人员还需继续进行风险监控：监视风险的状况，确定风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行；不断识别新的风险并制定对 策。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划和行动结果整理汇总进行分析，形成风险管理报告。采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。
四、总结
在IT 项目中，风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、应对风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，并对项目的后续发展和企业的持续经营有着重要的影响，给企业带来更多的效益。
参考文献：
[1]邱莞华，项目管理学[M]，科学出版社，2001.
[2]李丽，项目管理学精要[M]，海天出版社，2001.
[3]文亚栋，软件项目的风险管理[J]，计算机系统应用，2002(2),34-36.
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[6]黄济， IT项目管理的战略规划[M]，北京:人民教育出版社,2005.
项目管理专题论文2
摘要：通过项目管理方法实施有效的管理，能够实现企业的发展目标。文中对项目启动，招投标，建设全过程和验收阶段应采取的管理措施给出了论述，介给了一些管理方法。
关键词:项目管理;工程管理;特征;应用
项目的一般概念对企业并不陌生，最常见的是工程项目，在日常经营管理活动中，无论是生产活动还是经营活动，若将各项活动的过程加以合理分解则可以看出，这些活动都具有项目的特征，如:都具有一定的时间限定，都需要由人来完成，都需要消耗一定资源，都具有开始、计划、执行、收尾等项目的基本属性等。
1 工程项目的启动
企业如何认定项目的启动是一个不明确的问题，有人认为在工程施工准备时即工程启动，有人认为立项获得批准后即为工程启动。应当认识到无论是工程类项目或是其它项目，都需要动用资源，界定启动的时间点应定位在组织授权动用资源的文件或批复生效之日起。
工程项目的启动过程是由职能管理层或市场调研部门根据市场情况产生项目概念，以项目建议的形式上报上级主管部门，经主管部门批准后进行市场调研，取得的调研成果交管理层审核，审核通过后正式批准进行初步可行性研究，初步可行性研究通过后，再进行可行性研究，在这一阶段应能够估算出项目的成本，可行性研究通过后，进入工程初步设计阶段。在可行性研究获得批准后，即可认定项目启动。
2 工程招投标管理
《招投标法》规定，评标不能由招标人或其代理机构承担，而是要依法成立评标委员会，评标委员会是负责评标的临时组织，负责依据评标标准和方法对所有投标文件进行评审，向招标人推荐或直接确定中标人。评标委员会由技术、经济等方面的专家5人以上单数组成，其中技术、经济等方面的专家不得少于2/3，一般从国家或省级评标专家库中随机抽取。经评审的最低价投标价法:这种方法一般适用于通用技术、性能标准或招标人对其技术、性能无特殊要求的招标项目。评委会应根据招标文件规定的价格调整方法，对所有投标人的投标报价进行调整。以报价明显低于标底的，必须经过质询和答辩，以保证报价合理。
3 工程项目监控
工程项目监理的中心任务是对建设项目进行投资、质量、进度、安全和合同、信息管理，并协调参与项目建设各利害关系方的关系。监理公司也把所监理的工程作为一个独立的项目进行管理，同样产遵循项目管理的一般过程。
项目监理是依据法律规范、合同约定对相关主体进行监督、检查和评价，并采取组织、协调，以促进利害关系者间的合作，共同完成项目目标的过程。项目监理过程一般由监理公司承担责任和义务，主要监理人员有总监、总监代表、专业监理工程师、监理员等，监理方式有:见证、旁站、巡视、*行检查、设备监造等，处理方式有:成本索赔、批准临时延期和批准延期等。
4 工程验收过程
(1)准备阶段:主要是对局部、分散、零星工程进行收尾，同时作好团队的思想工作，准备好验收材料并进行分类、归档、整理，形成完整的验收材料，同时为做好查询和检索工作做好准备。
(2)自检。项目经理应当组织项目团队按正式验收的程序进行预先检验，发现问题及时纠正，同时应当填写自检报告
参考文献
[1]陈岗.浅谈建筑工程项目管理办法[J].科技创新与应用，2012，(10)
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[3]杜子威.浅谈建筑工程项目管理[J].黑龙江科技信息，2012，(9)
项目管理专题论文3
一、IT企业采购的简单概述。
在企业经营管理中，采购管理是非常重要的成本控制内容，在现代化的IT企业中采用科学的管理和控制方式能有效提高管理效率，降低成本，是加强企业竞争能力、提高采购水*保障项目正常运行的重要举措和保障。
企业采购是在市场经济条件下，通过相关企业的服务和物资交流，实现仪器、设备、生产资料等实现购置的活动，是项目执行的必须过程。在进行采购活动中所进行的相关计划、控制、协调、指导等管理工作，就组成了采购控制管理，是实现生产基础的重要过程，也是促进企业正常运营、快速发展的保证，良好的管理水*能极大地提升企业的效益水*和企业的外在形象。
企业采购是现今需求规律下一种最主要最主流的采购。企业是大批量商品生产的主体。为了实现大批量产品的生产，也就需要大批量商品的采购。生产企业的生产，是以采购作为前提条件的。没有采购，生产就不能进行。企业的采购不仅采购数量的，采购市场范围宽，而且对采购活动要求特别严格。他要对全厂的需求品种、需求量、需求规律进行深入的研究，要对国内国外众多的供应厂商进行分析研究，还要对采购过程各个环节进行深入研究和科学操作，才能完成好采购任务、保证企业生产所需的各种物资的适时适量供应。
二、IT行业采购管理的特点
IT行业由于其自身的特殊性，在采购开发物资、设备仪器等组织过程和形式上有着与众不同的特点，总体概括有如下几个特征:
1、种类比较单一
在IT行业中，开发者只需要一个良好的编译环境以及一个好用的脑子和一个感兴趣的项目，一切就都准备就绪了。所以，需要采购的材料比较单一，采购过程中的制约比较小。
2、对设备精密度要求比较高
“巧妇难为无米之炊”，一个优秀的IT人才如果没有优秀的设备和良好的工作环境，工作效率会大打折扣。
3、采购资金较小
比起石油开发，矿业开发等行业，软件开发的仪器设备、生产物资较少，采购过程中消耗的资金较少，对于整个项目而言，设备并没有占据极大的资金比例。
4、供货周期较小
由于采购种类并不是很多，不需要专为项目定制仪器设备。时间跨度较小，供货周期时间短。
三、IT行业采购的操作流程
1、请购
请购是指IT行业有设备需求时，向采购部门提出请购的请求。一般，在生产企业中，请购作业由计划人员来做，也有的企业设有专门的生管部门，也可以由这个部门负责。
请购单根据来源的不同，可以分为多种。一是有MRP计划i生成而来，这些材料都包括在产品的物料清单中，根据物料清单中的材料用量 与销售订单或者生产计划的产品数量，计算出需求;二是根据安全库存模型，计算出来的库存补货单，这一般由仓库人员开立;三是一般请购，即没有来源的临时性物料需求。 一般来说，需求人员在开立请购单时，只需要关心如下问题：一是需要什么设备;二是需要多少;三是什么时候需要。向谁购买、以什么价格购买一般都不时他们需要关注的问题，这些内容采购员会解决。
2、请购单维护
在请购单转换成采购单前，采购维护人员需要在进行核对一次。在请购单维护的过程中，其主要关心的是采购的供应商是否准确、价格是否有错误、及采购数量是否符合相关规则。
供应商可以根据物料基本信息定义处带过来，而且，带出来的是首选供应商。如一个材料有三个供应商，但是，首选供应商只有一个。则该材料的默认供应商即为此供应商。若采购员在维护时，发现供应商需要调整时，可以在这里进行调整。当首选供应商有所变更时，企业用户要及时在基础资料中进行更改，如此，可以减少后期维护的工作量。
价格带出来的也是跟供应商关联的价格。这里要注意一个问题，就是企业确定的标准价格跟供应商采购的采购价格有区别。企业确定的材料标准价格，使用来对采购价格进行管理控制的一个参考数据，其往往跟实际采购的价格有一定的差异;企业的标准成本是以标准价格为基础计算的，而实际成本则是以实际采购价格为基础进行计算。所以，这里带出来的价格，是与供应商对应的价格，而不是企业规定的标准价格。有些不成熟的系统，如Compiere系统ii的采购功能，带出来的价格，就是企业设置的参考价格，这是不合理的。
有时候，不一定需求方请够多少，采购就采购多少。采购时，采购数量由时候，还要符合一定的规则。如供应商有规定最小采购量时，则采购数量要满足最小采购数量;若采购数量有包装数量的限制时，则实际采购数量则为采购包装数量的整数倍等等。用户要注意这些规则的影响，因为，若这些多出来的材料处理的不好的话，就会成为企业的贷治料。
3、请购转采购
请购单转换采购单的时候，有一个需要特别关注，就是，当请购单维护处，供应商处为空白或者该供应商已经不允许交易了，该如何处理?
有一种方法，处理的不是很好。如Compierr系统的这个转换功能，当某项材料供应商没有指定时，下次不能重新维护再生成。这是非常不方便的，因为人总会有疏忽，特别是当订单多的时候，若一格疏忽，没有维护全面的话，则只要删除采购单再重新来过，那就比较麻烦了。
我认为，比较合理的做法是，若一项请购单有六项物料，其中两项因为疏忽，没有指定供应商时，在请购单转换成采购单的过程中，系统会把已经有供应商的物料生成采购单，比提醒错误信息，说有哪两项物料因为没有指定供应商而无法生成采购单，在请购单维护处，维护后，在不需要删除采购单的前提下，就可以把这两项物料生成采购单。如此设计，才比较方便与合理。大部分系统，如神州数码的易飞ERP系统就是如此处理的。
4、 采购单维护。
采购单维护主要是做一些日常的维护工作。需要提醒的是，有些更改工作，最好通过采购订单变更单处理，如此，能够保留历史修改记录，方便后续的追踪与处理。
四、采购流程注意要点
1、采购结构应与采购数量、种类、区域相匹配。
2、先后顺序与时效控制。
3、关键点设置。
4、权利、责任或任务的划分。
5、避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。
6、采购流程应反映集体决策思想。
7、配合作业方式的改善。
五、总结
在市场经济条件下，通过对项目采购的控制可以极大地降低采购成本，实现成本优化控制。对于IT行业因为其周期短、资金大、设备精度要求高、更具有不可忽略的经济意义。采购者在采购过程中，采用细化管理方式、合理采用成本控制管理，可以有效地提高资金的使用效率，降低整个项目的成本，为企业综合竞争力的提高提供了坚实的基础。
参考文献：
[1] 《采购供应管理流程》 (美) 艾伦·R·雷德斯著
[2] 《项目管理》 (美) 卡伦 B. 布朗, 南希·莉·海尔著
[3] 《项目流程管理》 丁兴良, 林俊, 黎燕著
项目管理专题论文4
【摘 要】通信工程的不断扩建，使得通信施工项目管理中存在诸多弊端，严重威胁着通信行业的快速发展。基于此，下文对影响通信施工项目管理的因素进行了分析，并提出了提高通信施工项目管理有效性的解决对策，希望对相关人员提供参考。
关键词通信施工；项目管理；有效性
管理的有效性主要体现的是在客观条件下，施工项目管理团队通过对项目进行管理而产生经济效益的过程，通信施工项目的绩效水*取决于各种综合性的客观条件和管理团队的管理水*。但是，由于地域与业主方性质的不同，也会出现较大的绩效偏差，因此，施工企业要不断提高自身的管理水*，提高项目管理的有效性，从而为企业创造经济效益。
一、通信施工项目管理的意义
目前，通信行业的变化决定了通信施工项目的重要性。从施工项目的领域来讲，通信行业由原来传统集中的发展方向逐步向微小、零散的方向发展，施工项目的领域也在不断的缩小，从而使施工项目的市场也在不断的缩小，在一定程度上影响了传统通信市场的发展；从项目建设的成本上讲，通信行业的扩展使项目建设的成本不断加大，市场竞争也在进一步的加剧，因此，对通信施工项目实施科学有效的管理有着重要的意义。企业要想提高通信施工项目的施工进程，增强施工项目的市场竞争性，就必须对施工项目实施有效的科学管理。另外，施工项目管理的本质上是对施工人员的管理，只有解决好施工人员的管理，才能真正的解决项目在施工过程中所面临的困难，因此，对项目实施全方位的监管和改进，从而真正的保证施工项目的高效性
二、影响通信施工项目管理有效性的因素
客观的施工条件会对通信施工项目的施工水*产生影响，除此之外，项目管理的有效性也是项目质量的重要影响因素。在项目的施工过程中，项目管理有效程度的影响因素包括施工企业的市场地位，施工企业的企业文化和管理团队的管理水*。
（一）施工企业的市场地位
通信施工项目是施工单位提高市场占有率、建立市场地位的重要途径，因此，通信施工单位为了确保施工项目的顺利完成，就要加大人力、物理的投入。同时，通信施工项目管理也面临着巨大的压力与挑战，且对施工项目管理的有效性提出了更高的要求。另外，如果通信施工单位在通信市场中占有较高的市场地位，以及拥有绝对的市场占有率，那么在新的通信施工项目中，施工单位的首要目标就是把握项目的质量与进度，确保施工项目的稳定性，从而保证施工项目管理的有效性。
（二）施工企业的企业文化
影响通信施工项目管理有效性的另一个重要的因素，就是施工企业的企业文化。企业文化决定了施工单位的精神面貌，通过优秀的企业文化能够提高管理团队的有效性，利用管理中导向功能、约束功能和激励功能可以使员工以更高的标准来完成施工项目，保证通信施工项目管理的有效性。同时，项目经理在制定项目发展的具体实际工作的时候，可以使企业文化和具体任务进行有机结合，从而增强团队的凝聚力，培养员工高度的责任感。
（三）管理团队的管理水*
项目管理的主体是该施工单位的管理团队，如果管理团队的管理水*不高，分工不明确，管理意识薄弱，就会对通信施工项目造成严重的后果。目前，通信施工项目朝着小型、微型的趋势发展，使得施工项目的管理方面存在着一些问题，比如人力资源配置分散、项目管理受区域影响较大等。因此，施工企业要建立有效的管理体系，落实管理任务，从而保证项目管理的有效性。
三、提高通信施工项目管理有效性的措施
（一）建立高效的施工项目管理计划
计划是管理的基础，如果没有完善的管理计划，将会导致项目在施工现场管理中的不足，从而对通信施工项目的质量造成严重的影响。因此，要想提高通信施工项目管理的有效性，施工企业要对施工项目的要求与标准进行综合考虑，结合当地具体的实际情况，制定一套切实可行的管理计划。一套完善的管理计划要明确管理任务的轻重缓急，确定优先顺序；明确管理人员的任务与职责，将管理要求落实到位；明确管理团队与个人的关系，从而提高管理人员的综合素质水*。
（二）优化施工项目的管理方式
项目管理方式是指在项目实施的过程中总结出来的，其中包括科学方式、独裁方式、温情方式和亲情方式。对于项目管理方式的使用要注重内容、工具、程序和方法，且要综合考虑项目施工的环境。另外，通信项目工程管理的主体是人，人具有一定的思维性和能动性，因此，在具体的工程管理过程中，要采取人性的管理措施，充分利用制度以及人情因素，从而不断提高项目管理的有效性。
（三）合理的評价管理机制
通信施工项目管理的有效性与管理的效率和效益有着紧密的联系，采取科学的方法来评价项目管理的有效性有着非常重的意义。通信施工项目的效率是首先要考虑的因素，只有保障施工效率，才能顺利的推进施工进度，从而获得施工效益；而保障施工项目的效益，不仅是进行有效管理的基础，还能保障企业员工的自身利益；施工项目的效果关系着项目部是否作出了正确决策，只有方向正确，才会有好的效果出现。因此，对项目管理有效性的评价是对项目发展的效率、效益和效果的综合评价。
（四）提升企业文化
一方面，企业要建立一套科学合理的绩效管理机制，从而在整个项目的推进过程中形成一种以绩效为导向的文化氛围，充分调动员工的积极性，提高项目管理的有效性；另一方面，企业要倡导以道德为主体的企业文化，优秀的企业文化能够使员工自觉地严格要求自己，接受道德约束，以积极健康的状态来面对各项工作。另外，企业文化还要不断的吸收西方企业的先进管理模式，不断寻找合适的途径使项目管理更加有效。
四、结束语
总而言之，施工企业要想提升通信施工项目管理的有效性，就要制定科学合理的管理制度，加大对团队人员的素质培训工作，全面提升管理水*，并且通过建立高效的管理计划，组织和控制每一个施工环节，从而明确管理任务，促进企业的持续发展。
【参考文献】
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项目管理专题论文5
摘要：施工企业管理的核心是施工项目的管理，它不仅影响整个项目的施工，还对企业的发展有着巨大的影响。文章分析了施工企业项目管理主要内容，结合当前我国施工企业管理的水*，阐述了加强施工项目管理的重要措施，从而更好的规范施工项目管理工作的行为和方法，从而提高施工企业的经济效益，促进施工企业更好的发展。
关键词：建设工程;施工项目管理;研究;措施
近几年来，随着我国经济的发展，我国建筑行业得到了快速的发展，随之带来了日趋激烈的市场竞争，建筑企业的工程利润也不断的降低。对工程施工项目加强管理，提高经济效益，目前是广大建筑施工企业增强自己竞争力的重要措施。施工项目管理是属于一次性的特定任务管理，这主要是由建筑工程的特点决定的。工程项目管理的主要任务是以较高的效率完成项目施工建设，实现项目目标。工作中遵循项目经理管理制度，对施工项目建设过程实施有效的控制和协调，对所有的资源进行合理配置，保证施工项目可以高质量及时的完成，保证企业获得应有的经济利润。下面根据笔者的工作经验，探讨了加强施工项目管理的几项措施。
一、施工项目质量管理
工程质量管理是建筑项目施工阶段的重要工作内容，“百年大计、质量第一”，必须立足于工程的施工建设质量开展工程项目施工管理。“以信誉求生存，以质量求发展”，建筑施工企业必须遵循这条生命线，实行质量效益型的企业发展战略。随着建筑行业的不断发展，施工项目也日益复杂，也增加了施工过程的质量管理工作难度。建筑工程施工项目管理也变得更加复杂。所以，建筑工程施工质量管理工作必须根据新形势不断的进行总结和调整，从而适应质量管理工作的需要。
工程质量管理是一项综合性的工作，集经济、法律、技术等为一体。要完成好施工质量管理工作需要从施工计划的编制实施、质量控制以及质量保证这三个方面对建筑项目施工过程加强质量的监控，有效的防止施工质量的问题。能否建立完善的质量保证体系对施工阶段的质量控制工作有着直接的影响，是质量管理工作的重要环节。施工企业应该在企业内部牢牢的树立质量意识，让所有的工作人员都认识到施工质量的重要性。在施工的过程中，通过定期的监督检查和服务指导等手段，认真的管理好整个项目施工的全过程，严把质量关，制定有针对性的质量控制措施和管理制度。
保证项目施工质量的重要基础，就是拥有一只高素质的管理队伍。质量管理人员的素质对整个项目施工的质量起到决定性的作用，是影响工程质量的根本性因素。要想控制施工的质量，必须重视工作人员素质的提高。目前，一些施工企业的管理人员缺乏专业的技术素质，对与施工中的很多专业问题认识不清，在现场指导施工的过程中完全是乱指挥，这样往往会造成重大的质量问题，给企业带来经济损失。只有提高所有工作人员的素质，才能保证项目施工的质量。
同时，在建筑项目施工的过程中，必须坚持“分项保分部、分部保单位工程”的质量管理原则，层层的分解质量管理总目标。根据每个分项工程的不同的施工难度和技术要求，提前做好技术交底工作，实现职责清楚、目标明确。如果分项工程在施工中涉及到了大量的新材料、新工艺、新技术，质量管理人员经验不足，要提前组织相关人员进行适当的培训，通过样板工程或者实验，然后再确定施工的内容。
二、施工项目的安全管理
安全管理工作对于建筑施工企业来说，十分的重要。建筑行业是易于出现安全事故的高危行业。施工企业的项目管理工作中，“安全生产”管理是一项必不可少的工作环节。
施工项目施工过程中完成好安全管理工作，首先必须建立起规范的安全管理工作制度。必须按照规定在施工中设立专职的安全员，负责落实和监督日常安全生产管理工作。还有建立完善的项目施工现场安全管理体系。这一体系是企业施工现场管理体系的重要组成部分，包括建立安全管理工作所必须的组织机构、制定和实施安全管理制度、充分的协调和利用各种资源等。设置的安全管理单位要遵循精干高效的原则。选择的工作人员，要具有较强的责任心，同时还要具有丰富的专业知识。在工作中一定要可以吃苦耐劳。应该尽量的安排具有一定的现场工作经验的人员从事安全管理工作。此外，工作人员还应该具备一定的组织分析能力。不能为了应付上级的检查而随便的设置一个安全管理机构。
施工过程中安全管理工作，主抓一个“细”字，强调一个“严”字。必须认识到安全工作应该常抓不懈，不能存在侥幸心理，因为安全事故都有一定的必然性。在施工安全管理工作中，必须要特别的注意，不能出现“以包代管”，或者“只包不管”的情况。安全教育是施工前的必修课，特别要重点对普通的农民工加强安全意识教育，注意提高全体工作人员的安全意识，自觉在*时的工作中遵守安全行为准则与建筑安全政策法规，规范日常工作。安全管理部门，应该适时、适地的组织多种形式内容丰富的安全教育培训，做到严密、严肃、严谨、严格和讲求实效。
同时，还应该对安全技术加大投入，在施工前建立安全事故紧急处理预案，当发生安全事故时，最大限度的降低人员伤亡和经济损失。
三、施工项目的成本管理
施工企业中标后，要结合施工现场的实际情况选择经济合理和技术可靠的施工组织设计，结合施工项目所在地区的自然地理条件、经济发展水*、工程的施工工艺、工期安排和设备选择等实际情况，对工程的施工成本进行合理的预测。要选择最科学的施工设计，有效地保证衔接好各道工序。优先安排关键工序和关键工程，确保工程进度。
整个工程造价中，材料费占了60%以上。材料费用的高低直接决定了工程项目施工的盈亏。在施工过程中，经常会出现材料管理不严格，遗失材料以及采购不规范，高价引进材料，质量不合格，采购数量过多，造成闲置浪费等现象。在施工过程中，对于材料的采购和日常管理工作必须十分的重视，严把质量关。此外，人工成本也是工程造价的重要开支，要对人工费签证程序进行规范，杜绝人情工，减少零星雇工，科学控制人工费用。
进行人力资源管理的过程中，必须做到合理用工。坚持“立足市场、精干高效、运作有序、突出重点”的原则，建立高效精干的项目管理部门，定额用工，按需设岗，按岗聘任。对劳务人员实行规范的工作考勤，避免出现怠工和窝工现象。因为，施工过程涉及的部门众多，对于成本的管理很难协调统一，经常出现互相扯皮的情况。因此，必须建立健全的奖励机制，在工作中严格地落实奖惩办法。要把成本管理与大多数人的工资收入直接挂钩。使所有的工作人员都关心成本控制工作，深入的理解自己负责施工部分的预算成本、计划成本和实际成本，时时注意成本管理。
四、施工项目的现场管理
施工项目的施工进度管理工作，也是工程施工管理的重要内容。施工现场管理工作的主要依据就是施工进度计划，施工进度计划都是根据施工方案编制的，但施工过程是一个动态过程，会因为各种因素发生变化，计划进度与实际进度往往会出现偏差。
所以，应该定期的对施工进度进行检查，了解最新的施工情况。
对于施工中影响施工进度各种情况进行仔细的分析，制定相应的解决措施，保证工程施工可以按进度计划完成。从开始进场施工之日，就应该狠抓进度管理，划定各分项的完成时间，调整和控制实际施工的进度。如提前不对工程施工进度综合协调和策划，就很难保证工程的顺利施工。还有可能给企业带来巨大的经济损失。项目开始施工前，项目管理人员要认真的熟悉合同文件、工程图纸，了解施工场地的实际条件，项目的质量和工期要求等各种信息，还要根据工程项目和本企业的实际，制定一份施工计划，施工的进度要符合企业的施工能力。在具体的施工过程中，对各个环节都要认真落实施工管理，确保工程项目的如期完成。
施工项目管理是建筑企业管理工作的重要内容，在施工的过程中，运用知识、工具、技能和技术等手段，从降低成本提高企业的经济效益为出发点，在保证质量和工期的基础上，获取最大限度的效益。施工企业应该在项目施工过程中，不断的进行探索，寻求提高企业经济效益的最佳途径。
参考文献：
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[2]蔡德利.谈加强项目成本管理提高企业经营效益的方法和措施[J]施工企业管理,2008(07).
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