下面是小编为大家整理的2023年度绩效考核存在问题有哪些,供大家参考。
绩效考核存在的问题有哪些1
制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。对一些特别重要、影响大的工作，如未完成收入任务的、发生重大治安安全事故的、出现重大人员违法违纪案件的、增值税专用发票管理发生重大问题的等，可设定为“一票否决”项目，取消参加考评资格。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细则。绩效管理考核方案对基层被考核单位而言，具有指南针、风向标的作用，因此，上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发，以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化，需调整考核方案的，也要及时公布修订方案。
改进考核方法，确保考核过程和结果公*公正。公*公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公*公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。基层单位也要成立相应的机构，赋予相应职位、职权、职责，以形成目标管理网络，保障考核工作顺利实施。二是改进考核方法和手段。绩效管理考核的主要方法大致可分为案头考核、实地查验考核、随机抽查考核、评估性考核等几种形式，时间上可按月、按季、按半年、按年度进行。在实际操作中，要针对不同考核内容，采取不同考核方法，做到既保证考核的准确性，又有效降低考核成本。对一些定量考核指标，考核数据能从征管应用系统取得的，应尽量从系统中查询统计，以确保数据来源的准确性、客观性;对一些定性指标，要在实地检查的基础上，进行综合评估，做到定性准确、客观公正;对一些阶段性考核目标，要特别注意*时考核资料的积累，加大日常考核督查力度，并建好台帐，使之成为年度考核的重要依据。要逐步实行人机结合考核，使考核工作最终向计算机考核发展，确保数据来源的准确性、客观性。三是及时公布考核结果。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。
完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。在完善考核激励机制时，可以从表彰或批评、立功或处分、晋职或降级、发奖或扣款等多方面制定激励措施。例如，可以规定，对考核优秀单位主要负责人给予记功一次，连续三年获得优秀等次的予以晋升职务级别或级别工资;对工作中有创新，工作经验得到推广的人员，以及在系统内组织的考试、评比、竞赛取得前三位名次的人员，除给予物质上的重奖之外，还可列入上一级后备干部名单，优先提拔使用;对连续三年被“一票否决”或处于末位的，给予降级或撤职处分。
通过考核激励，适当拉大各单位及干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，真正体现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，切实达到鼓励争先、鞭策后进，充分调动全体人员工作积极性的目的。强化考核结果分析。首先，通过对考核结果的分析，可以发现某项工作或某个被考核单位工作任务完成的比较好，就能从中总结出一些成功的经验或创新的做法，如果及时推广这些经验和做法，在“面”上指导基层工作，其效果必然事半功倍。其次，对完成情况不好的工作项目或基层单位，从指导思想、决策思路、工作方法、落实措施等方面加以分析，找出问题，究其原因，并针对问题开展专题调研，寻求解决问题的方法和途径，必然会推动工作的全面进步。
绩效考核存在的问题有哪些扩展阅读
绩效考核存在的问题有哪些（扩展1）
——企业绩效考核存在的问题有哪些3篇
企业绩效考核存在的问题有哪些1
(一)考核扣分，方向“跑偏”。各级*部门考核其实就扣分，如*税所有被考核者以1000分为基本分，不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核，直接导致三个结果：不干一定得分，干了可能扣分;干的越多扣的越多，干的越少扣的越少;把抓“坏蛋”当成考核目的，差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名。
(二)考核成员，成为盲点。考核分三级，即上级对本级考核，本级对部门考核，部门对成员考核。一般来说，针对不同对象，考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而，现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核，甚至不考。不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核，既使考核设制再完美、再精致，这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。
(三)考核方向，本末倒置。《公务员法》三十三条规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”，重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因，“绩”是果;“德能勤廉”做的是与否，主要通过“绩”来检验;由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。
(四)考核虽有，徒有其表。不考不行，考了无果，考核只是为了安抚上级，这样的结果，如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩，必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核，甚至放弃考核，最后权力干预成了不得不用的手段。
企业绩效考核存在的问题有哪些2
随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才;反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。为了使绩效考核不只是走形式，企业必须做好以下几点：
1、制定清楚、客观、有效的绩效目标。考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。
2、设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。
绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向;二是核心业务能力和个人能力导向;三是行为有效性的工作态度导向;四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。
3、增强团队合作精神。在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到 100%的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
4、有效使用绩效考核的结果。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水*，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。
只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的"解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。
出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议;另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
绩效考核存在的问题有哪些（扩展2）
——绩效考核制度存在的问题有哪些 (菁选3篇)
绩效考核制度存在的问题有哪些1
1. 增加表现的变异性，使人关注的不是工作而是考核本身和短期目标等
绩效考核是对员工心理的重要导向，考评指标就是最好的培训，它让员工把注重力集中在指标的完成上。它使人关注的不是工作而是考核;它将员工的注重力集中于考核结果和领导要求上(领导也是考核人)，在这种考核制度下员工把上级看得很重，很轻易造成领导在一个样，领导不在另一个样，员工为领导而工作的局面;但对于企业来说最重要的不是领导，重要的是把过程做好，做到位，过程是因，结果是必然的。没有一个好的过程控制，想要好的结果就是空的。
在现实工作中，有些员工为了追求考核的结果，置过程于不顾，只要能把考核过了，只要上级不知道，只要上级不找麻烦，什么手段都敢用，至于消费者关心什么跟我有什么关系!他们最害怕的是千万不要让远在外地的总部知道。
假如医院看病，医生关注的是考核结果而不是关注治病的效果，假如病没看对或者耽误了，最后的结果把人给治死了，从绩效考核来说，对医生也就是个医疗事故，顶多判几年刑，而对病人来说意味着什么?对病人的家属意味着什么?对医院又意味着什么呢!
2. 考核的结果很难公正，很难公*
首先考核标准是由人制订的，这样现有岗位人员的素质和现有岗位形象往往会影响考核标准的制订。这就带来两个问题：(1)标准不可能面面俱到;(2)现有岗位素质高，评定的标准必然高，现有岗位素质低，评定的标准也低，从而造成制订的标准本身就不公*。
其次考核是由人完成的，而人是有感情的，而且人是有惯性的，这必然会增加很多人为的色彩。考核中不可能没有人的感情，但假如带着感情做事会是什么结果呢?同样的工作失误在感情面前判定其损失的程度是不同的。任何人都有思维的惯性，一旦一种形象在人的头脑中占据主导地位就很难改变，表现为劳模永远是劳模，落后的永远落后，这就是说一个人一旦在其他人的心中形成某种形象，假如没有非凡的变化，很难改变其在别人心中的形象。感情和惯性加在一起，根本无法保证考核结果的公正。
再次在进行绩效考核时，由于影响员工工作效果的因素有很多，实际在操作中，不可能将这些因素一一排除掉，由于每个评定人看待问题的角度不同，价值观不同，这样评定标准也必然不相同。
3. 成绩和效果误导，追成绩目标分散
中国有句老话：没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲惫，追逐绩效，至少没有效果还有成绩。假如追求效果，这句话就应演变成没有功劳就没有苦劳，没有苦劳更没有疲惫!企业的各项工作必须追逐效果的完成，没有效果的工作至少是对人力和时间的浪费，当然还可能有资金和其它的浪费。因此，绩效考核轻易造成目标分散，使员工不顾效果，有些员工非常会装，让大家看起来工作非常忙碌，造成企业虚假繁荣的表面现象，但假如没有效果，对于企业又有什么作用呢?
4. 绩效一定是事后的，弥补损失慢或根本于事无补
绩效考核一定要在工作完成之后，才能根据工作的效果进行核定，假如在工作中出现问题怎么办?这次的浪费、质量事故给个处分就过去了?我们怎样避免这种事后考核带来的悲剧呢?国航连续四十七年安全无事故是成绩，一次韩国釜山成绩没了，更为重要的是难道就是成绩没了吗?
5. 有些考核指标无法考核，轻易造成印象考核，成绩轻易让人背包袱
绩效考核经常采用的指标是德、能、勤、绩。有些企业考核内容还包括：工作态度、工作能力、技术业务水*和实际贡献等。德，怎么考?怎样确定德的具体指标?没有硬指标，很轻易从考评人的印象出发;什么叫能，假如领导用人没有把合适的人放到合适的位置，怎让他显示自己的能?假如没有显示能的条件，又怎样考核?工作不走脑子，勤快是有了，会不会出现成事不足败事有余的现象呢?可以设想一个人辛辛劳苦的给一个部门带来了巨大的损失，从勤来说足够，而业绩呢?
绩效考核制度存在的问题有哪些2
1. 增加表现的变异性，使人关注的不是工作而是考核本身和短期目标等
绩效考核是对员工心理的重要导向，考评指标就是最好的培训，它让员工把注重力集中在指标的完成上。它使人关注的不是工作而是考核;它将员工的注重力集中于考核结果和领导要求上(领导也是考核人)，在这种考核制度下员工把上级看得很重，很轻易造成领导在一个样，领导不在另一个样，员工为领导而工作的局面;但对于企业来说最重要的不是领导，重要的是把过程做好，做到位，过程是因，结果是必然的。没有一个好的过程控制，想要好的结果就是空的。
在现实工作中，有些员工为了追求考核的结果，置过程于不顾，只要能把考核过了，只要上级不知道，只要上级不找麻烦，什么手段都敢用，至于消费者关心什么跟我有什么关系!他们最害怕的是千万不要让远在外地的总部知道。
假如医院看病，医生关注的是考核结果而不是关注治病的效果，假如病没看对或者耽误了，最后的结果把人给治死了，从绩效考核来说，对医生也就是个医疗事故，顶多判几年刑，而对病人来说意味着什么?对病人的家属意味着什么?对医院又意味着什么呢!
2. 考核的结果很难公正，很难公*
首先考核标准是由人制订的，这样现有岗位人员的素质和现有岗位形象往往会影响考核标准的制订。这就带来两个问题：(1)标准不可能面面俱到;(2)现有岗位素质高，评定的标准必然高，现有岗位素质低，评定的标准也低，从而造成制订的标准本身就不公*。
其次考核是由人完成的，而人是有感情的，而且人是有惯性的，这必然会增加很多人为的色彩。考核中不可能没有人的感情，但假如带着感情做事会是什么结果呢?同样的工作失误在感情面前判定其损失的程度是不同的。任何人都有思维的惯性，一旦一种形象在人的头脑中占据主导地位就很难改变，表现为劳模永远是劳模，落后的永远落后，这就是说一个人一旦在其他人的心中形成某种形象，假如没有非凡的变化，很难改变其在别人心中的形象。感情和惯性加在一起，根本无法保证考核结果的公正。
再次在进行绩效考核时，由于影响员工工作效果的因素有很多，实际在操作中，不可能将这些因素一一排除掉，由于每个评定人看待问题的角度不同，价值观不同，这样评定标准也必然不相同。
3. 成绩和效果误导，追成绩目标分散
*有句老话：没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲惫，追逐绩效，至少没有效果还有成绩。假如追求效果，这句话就应演变成没有功劳就没有苦劳，没有苦劳更没有疲惫!企业的各项工作必须追逐效果的完成，没有效果的工作至少是对人力和时间的浪费，当然还可能有资金和其它的浪费。因此，绩效考核轻易造成目标分散，使员工不顾效果，有些员工非常会装，让大家看起来工作非常忙碌，造成企业虚假繁荣的表面现象，但假如没有效果，对于企业又有什么作用呢?
4. 绩效一定是事后的，弥补损失慢或根本于事无补
绩效考核一定要在工作完成之后，才能根据工作的效果进行核定，假如在工作中出现问题怎么办?这次的浪费、质量事故给个处分就过去了?我们怎样避免这种事后考核带来的悲剧呢?国航连续四十七年安全无事故是成绩，一次韩国釜山成绩没了，更为重要的是难道就是成绩没了吗?
5. 有些考核指标无法考核，轻易造成印象考核，成绩轻易让人背包袱
绩效考核经常采用的指标是德、能、勤、绩。有些企业考核内容还包括：工作态度、工作能力、技术业务水*和实际贡献等。德，怎么考?怎样确定德的具体指标?没有硬指标，很轻易从考评人的印象出发;什么叫能，假如领导用人没有把合适的人放到合适的位置，怎让他显示自己的能?假如没有显示能的条件，又怎样考核?工作不走脑子，勤快是有了，会不会出现成事不足败事有余的现象呢?可以设想一个人辛辛劳苦的给一个部门带来了巨大的损失，从勤来说足够，而业绩呢?
绩效考核制度存在的问题有哪些3
1.考核方式科学化。考核制度的制定要保证其具有公*、公开、公正、客观的`特性。考核者在进行实际的考核时也要保证记录信息的真实性和公正性，并随时与员工沟通，让员工清除自己不足的地方，充分发挥绩效考核制度的作用。
2.考核标准合理化。务必将员工的实际工作情况和管理者理想的工作情况进行比较，制定出合理的考核标准。另外，还要考虑不同工作岗位的员工工作情况、不同时期的企业营业情况等，制定出合理的让员工信服的绩效考核标准。
3.考核结果严格化。由于考核的结果直接与员工的实际薪水、福利、奖惩等相连，所以，对于考核的结果一定要严格执行。该奖励的就要奖励，该惩罚的也不能忽略，这样才能让所有的员工都信服，认为绩效考核制度的制定是一项真正的规章制度。
4.考核的过程要加强与员工之间的沟通交流，及时接收员工的反馈意见。与员工的沟通交流应该是贯穿于整个考核的过程中的，考核者在考核的过程中如果发现被考核者存在问题，就要及时与被考核者沟通，指出他的不足之处以及改进的意见，让被考核者能够有所提高。同时，如果被考核者对于所指出的不足之处有自己的看法或是自己本身就存在困难，也可以及时反馈给考核者，一起探讨出合理的解决方法。这样通过双方的共同努力，才能够发挥出绩效考核制度的最大作用。
绩效考核存在的问题有哪些（扩展3）
——绩效考核存在的问题与对策有哪些 (菁选2篇)
绩效考核存在的问题与对策有哪些1
(一)对绩效考核的认识观念落后
随着事业单位人事制度改革的不断深化，事业单位逐步建立起以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的新的人事管理制度，也在健全岗位考核制度方面做出了积极的探索和实践。但是，目前大多数事业单位的人员管理由于受旧的管理模式和思想观念的影响，特别是在绩效考核方面还一直沿用党政机关的人员考核办法，考核的形式、内容和要求不符合事业单位的特点，考核流于形式，经常是为考评而考评，扭曲了绩效考核的真正意义。
(二)考核方式过于单一， 忽视了*时考核
事业单位对于工作人员的考核，每年进行一次，一般是放在年终考核，年终考核只有个人总结和考核评分二个环节，对*时的工作业绩缺乏动态跟踪和评价考核，年终考核与*时考核脱节，考核结果缺乏*时工作表现和业绩事实依据，没有形成一个完整的绩效考核机制。
(三)考核内容定性化，缺乏详细的评分标准
目前大多数事业单位考核内容，主要沿用“公务员”式的考核内容，考核只有“德、能、勤、绩、廉”五个方面等定性化内容，考核不区分岗位类别、职务层级和内容要求，考评标准过于笼统，没有给出详尽的具有可操作性的标准，考核评价弹性过大，只能凭印象打分，考核结果的信度和效度差。
(四)考核缺乏有效的.沟通和反馈
绩效考核的目的是改进职工的工作绩效，而目前大多数事业单位在每年一次的考核结束后，部门领导没有与职工进行正式的沟通和反馈，没有分析目前工作绩效中存在的问题，也没能提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展没有丝毫帮助。
(五)考核结果使用不合理，缺乏激励导向功能
由于事业单位现行的绩效考核可以说是吃大锅饭式的定性考核，缺乏激励导向功能，致使很多人产生干好干坏一个样、混日子的想法。另一方面，从目前事业单位实行绩效工资制度来说，绩效工资应当发挥其激励导向功能，然而，实际上很多单位绩效工资没有绩效考核结果有效结合，只与职务职称挂钩，缺乏激励导向功能。
绩效考核存在的问题与对策有哪些2
制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。
在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。对一些特别重要、影响大的工作，如未完成收入任务的、发生重大治安安全事故的、出现重大人员违法违纪案件的、增值税专用发票管理发生重大问题的等，可设定为“一票否决”项目，取消参加考评资格。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细则。绩效管理考核方案对基层被考核单位而言，具有指南针、风向标的作用，因此，上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发，以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化，需调整考核方案的，也要及时公布修订方案。
改进考核方法，确保考核过程和结果公*公正。公*公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公*公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。基层单位也要成立相应的机构，赋予相应职位、职权、职责，以形成目标管理网络，保障考核工作顺利实施。二是改进考核方法和手段。绩效管理考核的主要方法大致可分为案头考核、实地查验考核、随机抽查考核、评估性考核等几种形式，时间上可按月、按季、按半年、按年度进行。
在实际操作中，要针对不同考核内容，采取不同考核方法，做到既保证考核的准确性，又有效降低考核成本。对一些定量考核指标，考核数据能从征管应用系统取得的，应尽量从系统中查询统计，以确保数据来源的准确性、客观性;对一些定性指标，要在实地检查的基础上，进行综合评估，做到定性准确、客观公正;对一些阶段性考核目标，要特别注意*时考核资料的积累，加大日常考核督查力度，并建好台帐，使之成为年度考核的重要依据。要逐步实行人机结合考核，使考核工作最终向计算机考核发展，确保数据来源的准确性、客观性。三是及时公布考核结果。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。
完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。在完善考核激励机制时，可以从表彰或批评、立功或处分、晋职或降级、发奖或扣款等多方面制定激励措施。例如，可以规定，对考核优秀单位主要负责人给予记功一次，连续三年获得优秀等次的予以晋升职务级别或级别工资;对工作中有创新，工作经验得到推广的人员，以及在系统内组织的考试、评比、竞赛取得前三位名次的人员，除给予物质上的重奖之外，还可列入上一级后备干部名单，优先提拔使用;对连续三年被“一票否决”或处于末位的，给予降级或撤职处分。
通过考核激励，适当拉大各单位及干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，真正体现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，切实达到鼓励争先、鞭策后进，充分调动全体人员工作积极性的目的。强化考核结果分析。首先，通过对考核结果的分析，可以发现某项工作或某个被考核单位工作任务完成的比较好，就能从中总结出一些成功的经验或创新的做法，如果及时推广这些经验和做法，在“面”上指导基层工作，其效果必然事半功倍。其次，对完成情况不好的工作项目或基层单位，从指导思想、决策思路、工作方法、落实措施等方面加以分析，找出问题，究其原因，并针对问题开展专题调研，寻求解决问题的方法和途径，必然会推动工作的全面进步。
绩效考核存在的问题有哪些（扩展4）
——企业绩效考核存在的问题及对策3篇
企业绩效考核存在的问题及对策1
(一)没有重视工作分析
在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
(二)绩效考核的标准设计不科学
企业考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。
第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。
第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美。采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。
(三)绩效考核没有反馈，结果没有合适利用
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。
第三种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
企业绩效考核存在的问题及对策2
(一)科学地进行工作分析
工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢。 由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。
(二)明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法
绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的`程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。
明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。第二，建立公*的竞争机制。第三，奠定公*考核员工的基准。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键。每一种方法都不是十全十美的。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。
在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。
(三)加强考核体系的合理运用并不断完善
一套合理有效的绩效考核体系的建立是个长期探索的过程，不是一蹴而就的。在探索中有许多失败，在失败中不断积累经验，逐步找出适合企业自身的方法和工具，因此，一旦合理有效的绩效考核体系建成，就必须应用到实际管理工作中，不能束之高阁，流于形式，走过程，如果那样再好的考核体系都无助于组织的绩效管理工作。
绩效考核存在的问题有哪些（扩展5）
——保安绩效考核的方法有哪些3篇
保安绩效考核的方法有哪些1
1、卫生要求和处事能力考评标准：
1.1 每班上班都要打扫保安室卫生及管区卫生(如鱼池、大门口、门牌等)发现有垃圾、积水、积物、发现不达标或收到投诉扣0.5分/次，超过8小时未能改扣1/次。
1.2按公司制度要求对公司人员进行监督(如发现不按规定摆放物品，乱扔垃圾，随地吐痰等不文明行为)，如视而不见或收到投诉扣0.5分/次。
1.3保安室物品按要求摆放整齐，做好记录违者扣0.5分/次;物品用具以旧换新，违者扣0.5分/次;如发现物品掉失，找不到责任人扣当班人员扣1分/次。
1.4维护保安室器材、用具完好无缺无损无尘，如发现损坏或缺少及时上报找出责任人，未能及时汇报扣0.5分/次。
1.5遇到特发事情未能处理和及时上报(如外来车辆损坏公司财物、员工坐阳台、爬窗户、偷东西等一切违规行为)，发现问题但未能处理或上报扣0.5分/次。
1.6未经领导批准同意，擅自放外来人员、员工(工伤除外)进入保安室者扣0.5分/次。
1.7禁止衣冠不整者(如穿拖鞋、背心等)，醉汉、精神病患等人员进入厂区，违者扣0.5分/次。
1.8保安室内禁止严禁吸烟、听音乐、聊天，如发现违者扣1分/次。
2、工作态度纪律及考评标准：
2.1对来访客人主动问好有礼，有人查询时要站立起来回答，不得漫骂、扰乱同事和领导，如有发现或收到投诉扣0.5分/次。
2.2同事之间和*共处，共同完成工作，如有发现愉懒，斤斤计较者、吵架闹事者扣0.5分/次。
2.3积极主动做事，发现被动者或被主管及员工投诉者扣1分/次。
2.4不服从工作安排，顶撞领导者，带有个人情绪工作装模装样者扣1分/次。
2.5工作不到位、发现问题未能及时到位(如未经登记、同意，带外来人员进入厂区;红外红异响乱报;员工爬窗等)扣1分/次。
2.6禁区内(宣传栏范围、正门口等阻塞通道)不准停车，如发现或收到投诉扣1分/次。
3、工作质量要求及考评标准:
3.1进出公司的车辆、人员都要经过登记、检查、通知确认允许后方能放行，如发现未经同意允许、检查放入者或收到投诉扣0.5分/次。
3.2监督员工及外来人员车辆停放是否达标，发现不达标或投诉扣0.5分/次。
3.3监督员工上下班打卡秩序，带出物品检查情况，不按要求执行或收到投诉扣0.5分/次。
3.4保安员做好外来信函、公文报刊的收发登记工作并及时处理，当班必须清理完所有信件报刊才能交班，发现不达标或诉扣0.5分/次。
3.5做好晚上员工车辆出入、停放登记记录，发现不达标或投诉扣0.5分/次。
3.6做好监督检查消防器材我作，发现问题及时整改和汇报，未能及时汇报扣0.5分/次。
3.7按规定定时或不定时巡逻并做好记录，及时向领导汇报特殊情况，出现问题未能及时汇报扣1分/次。
3.8值班时在查看监控和红外线有无异常情况，并做好记录及时汇报，发现不达标或投诉扣0.5分/次。
3.9检查宿舍公共设施作用情况(消防器材、灯管、水龙头、饮水机等)，发现问题及时汇报，出现事故或被投诉扣0.5分/次。
3.10监督好员工、公司车辆安全，不能让陌生人员靠近，发现异常及时作反应，并向领导汇报，发现不达标或投诉扣0.5分/次。
3.11保安管理范围公共财物受损或找不到责任人，由值班人员负责，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。
3.12做好《来访登记表》记录并通知被访人确认允许后才能放入，发现，发现不达标或投诉扣0.5分/次。
3.13做好《交接登记表》记录并交班旱清点保安公用物品，如发现损失，找不到责任人由交班和接班保安共同负责，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。
3.14做好《监控登记表》记录，发现不达标扣0.5分/次。
3.15做好《巡逻登记表》记录，发现不达标扣0.5分/次。
3.16保证公司门口车辆畅通，货车8：30分之前不能开到仓库后门等上货，外来人员(司机)不能开摩托车到仓库后门及车棚内，只能停放在大门口临时停放区。发现不达标或被投诉扣0.5分/次。
3.17每个月定期对消防器材检查，发现问题及时汇报，及时上交检查表格行政部，发现不达标扣0.5分/次。
3.18上班看报纸杂志，玩手机者扣1分/次。
3.19监督员工上娱乐室活动情况，发现不按制度的人员做出处理和作好记录，并向领导汇报，视而不见及未能及时汇报者扣1分/次。
3.20检查监督住宿员工作息情况是否违反公司制度，视而不见及未能及时汇报者扣1分/次。
3.21上班期间睡觉、离岗者扣2分/次。
3.22做好相关表格登记，发现不按时记录和上交或收到投诉扣0.5分/次。
3.23交班时，做好交接工作(物品交接、当班情况的交接等)，发现没有交接清楚相关人员扣0.5分/次;因没有交接清楚而违反要求，相关人员扣1分/次。
3.24从公司外出的车辆都要经过检查摩托车后尾箱、司机室等)方能放行，没有检查扣0.5分/次，收到投诉扣1分/次。
3.25做好临时(即8小时内)停放在保安室的物品登记手续，没有登记清楚扣0.5分/次，没有经主管批复而乱放的扣1分/次，超过8小时或超过登记时间未通知经办人搬离物品当班人员扣0.5分/次。
3.26及时提交及领取《员工自评及主管考评表》，无正当理由超过8小时未领取扣1分/次。
3.27接到来访客人探访总经理时，保安人员登记好《来访登记单》及必须打电话通知到助理或行政部，一般情况下不能直接打总经理电话要先通过助理处理，探访工地*时先通知行政部探访对象或助理同意后方可放行入内，伪者扣1分/次。
3.28 严禁摩托车，自行车，电动车，助力车等进入厂区或新厂区，特殊情况必须向主管申请同意，违者扣1分/台车。
4 员工流失率及考评标准：
4.1 保安人员对班长岗位工作满意度60%以上，如不达标扣0.5分/次。
4.2 以身作则，做好榜样，做到上传下达，发现不达标或被投诉扣0.5/次。
4.3 编制保安值班表，卫生值日表，岗位轮流表等相关表格事项，发现不达标扣0.5分/次，收到投诉扣1分/次。
4.4 监督及反映保安工作值勤情况，发现问题及时处理汇报，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。
4.5 每月定期对消防器材进行检查，发现过期无效及时改换，发现问题及时汇报，及上交检查表格到行政部，发现不达标扣0.5分/次。
4.6 定期对保安人员进行培训，没有月培训计划和记录扣5分/次。
4.7 定期(两周一次或视情况而定)安排保安人员清洗鱼池，发现不达标扣1分/次，收到投诉扣2分/次。
保安绩效考核的方法有哪些2
1、着装 行为举止 (满分为36分)
(1)上班时着制服干净、整齐(1分)钮扣全部如好(1分)领带系正(1分)。
(2)制服外衣、衣领、袖口不显露个人衣物，制服外不显露个人物品：如章、笔、纸、呼机、手机、钥匙扣等。2分：
(3)当班期间不穿或携带制服离开辖区。2分
(4)上岗时佩带工作证。2分
(5)上岗时跨立或立正姿势正确。2分
(6)不得留长发(1分)敞怀(1分)挽袖(1分)穿拖鞋、打赤脚(1分)戴歪帽(1分)。
(7)举止文明、大方(1分)不讲粗话、脏话(2分)。
(8)不准与业主、来访客人争吵(5分)打骂(10分)。
2、能力、工作表现(满分为44分)
(1)按规定时间上岗交接班，不得无故迟到、早退。3分
(2)认真做好车辆(2分)人员(2分)物品(2分)出入的登记。3分
(3)严格执行请假制度、未经同意不得擅自不到岗或离岗。5分
(4)听从指挥、服从命令、行动迅速。4分
(5)不准损害公司的声誉和利益。2分
(6)不得损坏公司财物和辖区内的公用设施。2分
(7)严格执行公司各项规定、坚持原则、秉公办事。2分
(8)当班期间严禁喝酒(2分)睡觉(2分)打牌(2分)下棋(2分)看电视(2分)及做与工作无关的事(2分)。
(9)不准向业主、住户或上司业务有关人员收受或索取任何形式的礼物和小费。2分
(10)在业主、住户提出要求、帮助时，能主动、迅速为业主、住户解决困难，不推诿。2分
(11)积极参加政治学习、业务知识学习及军事、消防等业务培训。2分
(12)努力完成好上级交办的工作。2分
(13)团结互助、不做、不说破坏团结的话和行动。2分
3、业绩(满分20分)
(1)为业主、住户提供优质服务受到表扬、表彰。2分
(2)利用工作之外时间为业主和住户提供服务。2分
(3)拾金不昧，主动将钱和物品交到管理处。4分
(4)敢于同坏人坏事作斗争,制止和防止了恶性事件,事故的发生。4分
(5)在发生火灾、盗窃、制止犯罪等方面有突出表现。2分
(6)保护公司财产和小区公用设施有突出表现。2分
(7)有突出工作业绩，年度内被评为先进(优秀)工作者。
(8)在破获和检举各类刑事，违法案件中有突出表现。
(9)受到各级机关表彰、奖励者。
4、奖励、处罚
一、凡坚持四项基本原则，努力学习、积极工作、遵纪守法、作风正派，并有下列表现之一的，应给予表彰或奖励：
1、在同犯罪分子作斗争中，英勇顽强、机智果敢、不畏艰难、不怕牺牲，表现突出的。
2、抢险救灾，预防治安灾害事故，保护国家和人民生命财产安全，有显著成绩的。
3、积极参加社会主义精神文明建设，文明执勤有突出成绩的。
4、努力学习文化科学技术和本职业务，在技术革新或合理化建议等方面对保卫工作有圈套贡献的。
5、以身作则、作风民主、深入实际、依靠群众;在执行政策管理队伍、维护团结、完成任务等方面有显著成绩的。
6、其他方面有突出成绩或较大贡献应予奖励的。
二、凡有下列违反纪律行为之一，给国家、集体和住户，财产造成损失或不良影响的，应当根据不同情节分别给予警告或经济、物质上的处罚，构成犯罪的，应当依法追究刑事责任。
1、 违*和国家的政策、法律、法规的。
2、执行命令，违反保安纪律或违反单位规章制度，造成严重后果的。
3、贪污、受贿、盗窃公有资产的。
4、在执行勤务中遇有危险时，临阵畏缩，使集体财产和住户生命财产遭受损失的。
5、泄露公司秘密、丢失、转借，损坏执勤设施的。
6、因玩忽职守造成损失，以及当班时发生案件、事故不及时报告、隐瞒或谎报情况，造成后果的。
7、压制民主，打击报复，弄虚作假欺骗领导的。
奖励：
1、工作表现突出1次受到客人和上级表扬的奖10元，2次以上受到客人和上级表扬的奖20元。
2、品德高尚、拾金不昧的，物品价值或现金200元以下的奖20元，物品价值或现金500元以下的奖50元，物品价值或现金1000元以上的奖100元，物品价值或现金5000元以上的奖200元。
3、伸张正义、见义勇为的奖100—200元。
4、发现事故苗头及隐患，积极制止的，抓住1个偷自行车的或物品价值现金500元以下的奖50元，抓住1个偷摩托车、助动车的或物品价值现金500元以上的奖100元，抓住1个偷汽车的或物品价值现金2000元以上的奖200元。
5、合理化的建议被采纳，收效明显的奖50—100元。
6、技术和业务考核及在行业竞赛中获得优秀成绩的奖50—100元。
7、工作创新，使质量和水*有明显提高的奖50—100元。
处罚：
1、上班按规定时间迟到、早退超过5分钟或每月达2次的扣10元，超过20分钟或当月累计3次的扣50元，超过1小时或当月累计4次的开除。
2、上班着制服不佩带帽徽、肩章、臂章、肩带和上岗证，帽子不带或没带正、衣扣不扣、披衣、敞怀、挽袖、卷裤腿、不系领带的，每一项发现1次扣10元，当月累计2次的扣50元，当月累计3次的开除。 {4.7d%8=
3、头发不整洁(不留长发、大包头，蓄发不得露于帽檐外，帽墙下发长不得超过1.5厘米，不得留长鬓角、鬓发长不得超过耳屏。女的不留披肩发，不得涂脂抹粉，不涂有色指甲油，指甲长不超过指头1毫米)发现1次口头警告，第二个工作日未改正的扣10元，当月累计2次的扣50元。
4、当班时或在公共场所看书、阅报、吃食物、剔牙、挖耳、抓痒、抠鼻孔、化妆、打响指、听收音机、娱乐与人谈笑打闹、袖手、背手、插腰或将手插入衣、裤袋中，搭肩挽臂的每一项发现1次扣10元，当月累计2次的扣50元，当月累计3次扣100元，情节严重的开除。
5、脱岗10分钟以上的，用餐时间超过30分钟的每发现一次扣10元，当月累计2次的扣50元，当月累计3次扣100元。
6、被住户投诉1次情节较轻的扣10元，当月累计2次或情节较重的扣50元，当月累计3次的开除。
7、不按规定着制服或不按公司管理处统一换装时间提前、延迟换装的发现1次扣10元，发现2次的扣50元，发现3次的开除。
8、下班后无故在执勤岗亭逗留15分钟的，影响他人执勤的，15分钟发现1次扣10元，发现2次的扣50元。
9、不服从管理、分配，当面顶撞上级工作态度恶劣的发现1次扣50元，发现2次的开除。
10、在哨所内吃饭、吃夜宵的发现1次扣20元，发现2次的扣50元，发现3次的开除。
11、当班时在岗亭内抽烟发现1次扣10元，打瞌睡发现1次扣30元，发现2次的开除。
12、同住户借钱或小店赊账的发现1次扣10元，发现2次的开除。
13、当班时饮酒和酒后上班的，发现1次扣50元，发现2次的开除。
14、不按交接班制度执行，工作责任心不强，造成工作差错或公司财物损失的发现1次扣20元，发现2次的扣50元，发现3次或价值达2000元以上的开除。
15、打架、斗殴，有流氓行为的发现1次扣50元，发现2次的开除。
16、拾到客人遗留物品不及时上交的，发现1次扣50元，发现2次的开除。
17、未经许可私自调班的，经通知无故不加班者，发现1次扣20元，发现2次的扣50元，发现3次的开除。
18、了解其他队员犯有严重过失行为而知情不报的，发现1次扣50元，发现2次的开除。
绩效考核存在的问题有哪些（扩展6）
——大学绩效考核存在的问题是什么3篇
大学绩效考核存在的问题是什么1
第一，霍尔效应。高校中的绩效考核是由行政部门和部门领导直接对教职工进行评估的过程，包括教学状况、学生评价、工作状态、业务发展活动等。而忽略了教师思想品质和其他表现。因此往往出现仅注重个别事实或特征而决定最终考核结果，这就是霍尔效应。这种现象很可能会导致考核不全面、不公正。例如，在考核工作中考核者发现被考核者的请病次数偏多，因而对其产生了不好的印象，最终给了较低的评价。而实际上，这位教职工工作积极虽然请假较多，但未影响工作，而且工作效果较好。所以，因考核者的主观分析导致低估或高估被考核人的考核。只有多方面考核、立体式观察，重视多种事实而不为单一事实所影响，才能使考核误差减到最低。
第二，近因效应和首因效应。从心理学角度上讲人们比较容易记得最近发生的事情，而发生较早的事则容易淡忘。这就造成在对教职工的工作作出评价时，最近的留给部门领导的印象对考核结果产生了“过分”的影响，这就是近因效应。近因效应致使本应对整个考核周期工作表现的考核却仅取决于考核期末最近一小段时间内的表现，导致考核结果并不能反映整个考核期间内教职工的表现。首因效应主要是指“第一印象”问题。一个人给别人留下的最初印象往往容易形成定势，即使其本人已经同这个“第一印象”有很大差别。
第三，暗示效应。暗示是人们所具有的.一种特殊的生理现象和心理现象，它可能是有意的，也可能是无意的。心理学家研究表明，人们在日常工作生活中，总是不断地通过一定的语言、表情、动作向别人发出各种信号，这些信号中对接收者不断地产生影响，其个人对事物的判断也因此而受到影响。在考核过程中的暗示，都会使考核受到影响。
第四，调和倾向。对某些部门领导来说，尤其是那些不愿意得罪人的考核者来说，简单地给教职工一个高的评价或给一个较低的评价但年终时会给一些补偿，使被考核者减少意见。这样的考核者认为，这样的做法使每个人都不会感到了不公*对待，认为这样可以让整个团体和谐。然而，考核中的这种“中庸”的态度实际上很少能在教职工中获得好感，并且在奖罚过程中起到了副作用。这种做法对于那些绩效出类拔萃的教职工来说，无疑也是不公*的。这种倾向在高校的人事管理中特别常见。一味地力求*均，不仅打击了表现优秀的教职工，而且还鼓励了不努力工作的人。以上是高校教职工绩效考核中的几种缺陷，多数是由于考核过程中主体、客体的主观意向造成的，因此，要想避免原有缺陷的根本方法就是运用客观考核来代替主观评定。尽可能量化考核标准、全面摄取绩效数据这样才有利于公*、公正、公开。
大学绩效考核存在的问题是什么2
大学教师绩效考核是一种激发教职工工作热情和调动教职工主观能动性的关键因素，在高校人事管理中具有十分重要的地位和作用。目前高校教职工的考核方式难以充分发挥其应有的作用。针对高校的特特殊性，建立能够达到高校教职工绩效考核的预期效果的考核机制十分必要。从高等教育的职业特点、教职工的工作内容、面向服务的对象加以分析，高校教职工绩效考核工作具有如下特点。
第一，教学、科研是高校承载职责中的两大重点，教书育人和科学研究两项工作本身就是比较复杂的智力与体力相融合的劳动，单纯采用定量考核的方法来衡量高校教职工的工作既不公*也不准确。
第二，高校教职工的教书育人工作是按照学期或年度进行的，可以采用定期考核，但是科学研究工作的周期存在不固定性，一项课题研究可能需要几年的时间，很难采取定期考核的方式。
第三，高校岗位设置中系列类别较多，除教书育人外还有服务育人、管理育人，每种岗位系列的考核考察侧重点区别很大。
第四，同一教职工的考核需若干职能部门协同完成。如各学院行政秘书，除完成学院内部承担的工作外，还要面对人事部门、资产部门、财务部门、后勤等。
绩效考核存在的问题有哪些（扩展7）
——绩效考核中存在的误区有哪些 (菁选2篇)
绩效考核中存在的误区有哪些1
误区之一： 一叶障目，不见森林
为什么要管理企业及企业内员工的绩效?目的显而易见：实现企业的战略目标。绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么?如何实现该战略目标?企业关注、注重的是什么?企业重视并奖励员工的何种行为?如何创造价值?……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
误区之二： 照抄照搬，盲目模仿
企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业(尤其是绩效优秀的跨国公司)的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
误区之三： 重绩效考核，轻绩效管理
绩效管理乃一系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。然而，不幸的现实是不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视*时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。
然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励(发放奖金)工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。
误区之四： 重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。
绩效考核中存在的误区有哪些2
1)每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
2)越是高层级的岗位，所承担的"经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。
3)配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。
上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西，作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。
绩效考核存在的问题有哪些（扩展8）
——绩效考核系统存在什么问题 (菁选2篇)
绩效考核系统存在什么问题1
1、把绩效考核当成绩效管理
对绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
绩效管理是将集体和个人的努力与公司(组织)战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程;绩效管理不等于绩效考核。
绩效管理和绩效考核的区别在于：首先是着眼点不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司(组织)、部门(集体、团体)及员工个人绩效的提高，以确保公司(组织)战略目标的实现。而传统的绩效管理考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人汇报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。
2、缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。企业或组织能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略，但再好的战略还是需要你和你的员工共同努力去实现。但很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标设计上多少存在一点偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的.关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的战略目标的实现只有间接的驱动力，这对一职能部门和支持部门及基层员工而言为如此。由于绩效管理技术的匮乏，无法科学、准确地设置这一类别的指标，在实际操作中大多用一些模糊、无准确宣言的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。
3、缺乏日常有效的绩效指导与反馈
由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大的偏差。
而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力;有的领导则“凡事看结果，过程一概不重要”。而下级则认为说少了的是不关心我，说多了的是“啰嗦”。
4、个人回报未能与绩效挂钩
员工个人奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取*均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。
由于没有科学评估作参照标准，在人员任用决策上也是跟差感觉走。
5、实施中人员的问题
高层管理人员仅仅将管理系统视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接;中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果处理的手段;基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理，缺乏系统管理的理论。
绩效考核系统存在什么问题2
1)对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2)领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定;或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。
3)考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。
4)考核标准在制定中存在的问题 主要是：考核标准设定的不合理。考核标准太笼统、不明确。考核标准的可衡量性太差。
5)考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。
6)考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
7)考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8)考核的结果无反馈 为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。
绩效考核存在的问题有哪些（扩展9）
——绩效考核管理存在什么问题
绩效考核管理存在什么问题1
会增加表现的变异性，使人关注的不是工作而是考核本身和短期目标等
绩效考核是对员工心理的重要导向，考评指标就是最好的培训，它让员工把注重力集中在指标的完成上。它使人关注的不是工作而是考核;它将员工的注重力集中于考核结果和领导要求上(领导也是考核人)，在这种考核制度下员工把上级看得很重，很轻易造成领导在一个样，领导不在另一个样，员工为领导而工作的局面;但对于企业来说最重要的不是领导，重要的是把过程做好，做到位，过程是因，结果是必然的。没有一个好的过程控制，想要好的结果就是空的。
在现实工作中，有些员工为了追求考核的结果，置过程于不顾，只要能把考核过了，只要上级不知道，只要上级不找麻烦，什么手段都敢用，至于消费者关心什么跟我有什么关系!他们最害怕的是千万不要让远在外地的总部知道。
假如医院看病，医生关注的是考核结果而不是关注治病的效果，假如病没看对或者耽误了，最后的结果把人给治死了，从绩效考核来说，对医生也就是个医疗事故，顶多判几年刑，而对病人来说意味着什么?对病人的家属意味着什么?对医院又意味着什么呢!
考核的结果很难公正，很难公*
首先考核标准是由人制订的，这样现有岗位人员的素质和现有岗位形象往往会影响考核标准的制订。这就带来两个问题：(1)标准不可能面面俱到;(2)现有岗位素质高，评定的标准必然高，现有岗位素质低，评定的标准也低，从而造成制订的标准本身就不公*。
其次考核是由人完成的，而人是有感情的，而且人是有惯性的，这必然会增加很多人为的色彩。考核中不可能没有人的感情，但假如带着感情做事会是什么结果呢?同样的工作失误在感情面前判定其损失的程度是不同的。任何人都有思维的惯性，一旦一种形象在人的头脑中占据主导地位就很难改变，表现为劳模永远是劳模，落后的永远落后，这就是说一个人一旦在其他人的心中形成某种形象，假如没有非凡的变化，很难改变其在别人心中的形象。感情和惯性加在一起，根本无法保证考核结果的公正。
再次在进行绩效考核时，由于影响员工工作效果的因素有很多，实际在操作中，不可能将这些因素一一排除掉，由于每个评定人看待问题的角度不同，价值观不同，这样评定标准也必然不相同。
成绩和效果误导，追成绩目标分散
中国有句老话：没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲惫，追逐绩效，至少没有效果还有成绩。假如追求效果，这句话就应演变成没有功劳就没有苦劳，没有苦劳更没有疲惫!企业的各项工作必须追逐效果的完成，没有效果的工作至少是对人力和时间的浪费，当然还可能有资金和其它的浪费。因此，绩效考核轻易造成目标分散，使员工不顾效果，有些员工非常会装，让大家看起来工作非常忙碌，造成企业虚假繁荣的表面现象，但假如没有效果，对于企业又有什么作用呢?
绩效一定是事后的，弥补损失慢或根本于事无补
绩效考核一定要在工作完成之后才能根据工作的效果进行核定，假如在工作中出现问题怎么办?
“下不为例”?那这次呢?这次的浪费、质量事故给个处分就过去了?我们怎样避免这种事后考核带来的.悲剧呢?国航连续四十七年安全无事故是成绩，一次韩国釜山成绩没了，更为重要的是难道就是成绩没了吗?
有些考核指标无法考核，轻易造成印象考核，成绩轻易让人背包袱
绩效考核经常采用的指标是德、能、勤、绩。有些企业考核内容还包括：工作态度、工作能力、技术业务水*和实际贡献等。德，怎么考?怎样确定德的具体指标?没有硬指标，很轻易从考评人的印象出发;什么叫能，假如领导用人没有把合适的人放到合适的位置，怎让他显示自己的能?假如没有显示能的条件，又怎样考核?工作不走脑子，勤快是有了，会不会出现成事不足败事有余的现象呢?可以设想一个人辛辛劳苦的给一个部门带来了巨大的损失，从勤来说足够，而业绩呢?
绩效考核存在的问题有哪些（扩展10）
——软件企业绩效考核方法有哪些
软件企业绩效考核方法有哪些1
第一条 目的
为了确保公司战略发展规划的落地,确保公司2015年度经营目标的实现,充分调动员工的工作积极性和创造性,为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据,实现绩效挂钩,不断提高公司管理水*,按照分级管理,分级负责的原则,特制定本考核办法。
第二条 目标
一、通过绩效考核,保证工作任务的完成,提高公司工作管理水*。
二、通过绩效考核,促进每个员工提高工作业绩与工作能力,逐步提高适应新形势下企业发展战略的素质。
第三条 原则
一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向;
二、公司和部门实行分级管理考核。
第四条 考核组织
一、考核范围
公司全体员工(不包含试用期和临时员工)。
二、考核权限
1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作;
2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。
三、考核小组
设立公司考核领导小组,成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构,对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。
第五条 方法
一、考核方法
1、部门/系统 考核
年初,由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》(附表1),经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案;在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完
成情况,对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分,项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门/系统考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。
2、项目经理考核
项目立项时,由项目经理与公司签订项目目标并根据目标制定项目计划报公司评审,通过评审后项目经理对项目计划进行月度分解。每月5号前制订本项目《月度工作计划》(附表1)并与各部门负责人充分沟通,经上级主管领导(建议成立项目管理工作室)审核后于每月8号前将项目计划分解给各个部门并报人力资源部备案;在月末项目经理根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据项目经理月初制定的工作计划的完成情况,对项目经理月度考核目标的完成情况进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对项目经理考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。
3、员工考核
每月5号前各部门负责人根据项目及部门月度工作目标,指导帮助员工制定合理的个人《月度工作计划》并于每月8号前将下达给员工的书面月度工作计划报人力资源部备案;次月3号前,员工根据上月工作计划进行自评,部门负责人根据月度初下达给员工的书面工作计划进行绩效考核,将考评结果报人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门打分情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。
4、周工作计划制度
①《周工作计划》(附表2)的制定及报送:
Ⅰ、制定:每位员工应在《月度工作计划》的基础上,每周制定一份《周工作计划》,以确保《月度工作计划》的实现。
Ⅱ、报送:系统负责人、部门负责人在每周部门例会上向公司领导报送,部门员工向部门经理报送。
Ⅲ、报送时间:
每个计划周期最后一个工作日10:00之前,向部门经理报送下个计划周期的《周工作计划》;
②《周工作计划》的管理和监督:
直接上级应对下属上报的.《周工作计划》做出批示,下属按照批示后的《周工作计划》开展工作。
③《周工作计划》考核:
Ⅰ、若责任人未提交《周工作计划》,一次扣2分。
Ⅱ、若责任人未准时提交《周工作计划》,每延迟一天扣0.5分。
Ⅲ、《周工作计划》的提交与计划完成情况将作为员工《月度工作计划》完成情况的重要指标之一。
二、采用形式
1、对系统负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(系统负责人自评得分×10%+总经理评分×90%)除以一百得出系统考核系数K1。
2、对部门负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(部门负责人自评得分×10%+上级主管领导评分×70%+项目经理评分×20%)除以一百得出部门考核系数K2。
3、对项目经理工作目标考核评分采用百分制打分,(项目经理自评得分×10%+上级主管领导评分×90%)除以一百得出项目经理考核系数K3。
4、对员工考核评分采用百分制打分,(员工自评得分×10%+部门负责人评分×90%)除以一百得出个人考核系数K4。
第六条 考核结果应用
一、任职
①系统负责人:累计三个月考评得分<70分时,停止其现行职务和权力并提交公司决定是否续聘。
②部门经理岗位:累计三个月部门考评得分<70分时,提交公司竞聘。 ③员工:累计三个月考评得分<70,视为不胜任岗位要求。
二、绩效及奖金分配
月度考评得分≥70分时,可以参与公司绩效工资分配;
月度考评得分<70分时,不参与公司绩效工资分配;
三、考评结果的送达
员工对考核结果存有异议时,应在知道考核结果或收到考核结果通知的5个工作日内向考核小组申请复议,考核小组负责对员工的绩效考核情况进行调查并作出裁定。
四、基本工资调整
累计三个月考评得分<80分者,视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培训,经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗;
累计六个月考评得分≥90分的优秀者,下年度起月度基本工资上调一档,
直至本岗位最高档。
第七条 绩效奖金兑现周期及计算发放办法
一、兑现周期 月度、年度
二、计奖方法
1、月度绩效奖金考核审批后,月度绩效奖金随月度基本工资一起发放。
2、月度奖金分配计算方法:
系统负责人月度绩效奖金=系统负责人月度工资×20%×系统考核系数(K1)。
部门负责人月度绩效奖金=部门负责人月度工资×20%×部门考核系数(K2)。
项目经理月度绩效奖金=项目经理月度工资×20%×项目经理考核系数(K3)。
员工月度绩效奖金=该员工月度工资×20%×个人考核系数(K4)。 各级员工基本月度工资不包含工龄工资、各种补助及相关津贴。
3、年终奖分配计算方法:
第八条 沟通形式
在考核过程中,对考核人与被考核人应保持相互沟通,主要包括以下三方面:
一、考核目标沟通。通过例会、部门内部会议就工作目标、工作计划进行沟通,达成共识。
二、考核过程沟通。在工作过程中进行沟通,当任务完成情况不理想,与考核目标有较大差距时,上级领导应时提醒被考核人员加倍努力,确保完成工作目标任务。
三、考核结果沟通。考核人应将考核结果(包括考核系数及考核评语)及时反馈给被考核人,以达到激励和改进工作的目的。
第九条 附则
一、对工作计划完成情况的考评要以事实为依据,以实施效果(即对公司
经营目标的贡献或对本部门工作目标的支持)为尺度,按照计划完成情况,客观、公正的进行考评。
二、在对工作计划进行考评时,QA小组每月可随机对相关部门及员工的考核结果进行抽查(每月不少于10人),并要求各部门及员工提供原始记录、统计报表、资料(涉密资料应先得到公司领导的批准)。各部门及员工对提供的数据和材料的准确性负责。不能按照工作计划执行情况进行客观考评的,将扣发相关负责人当月绩效工资。
三、考核成绩作为计发绩效奖金、评先、员工职务升降、岗位调整、工资待遇变动、解除、终止等的依据。